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　　人物 富士施乐株式会社副总裁、富士施乐(中国)有限公司总裁兼CEO徐正刚

　　中国计算机报社常务副社长兼总编辑 刘保华

　　在业内，富士施乐是唯一一家能够满足客户全面需求的供应商，产品覆盖低端彩色、黑白打印机，数码彩色、黑白复合机，彩色数码印刷系统以及各种文件外包服务。丰富的产品线优势使富士施乐具有强劲的增长潜力，在高端市场和服务市场的优势又使公司具有了良好的品牌效益。

　　此外，中国市场庞大，需求复杂，竞争激烈。面对这样的市场，从哪里着眼，如何拓展，怎样灵活调整战略，对任何一家跨国企业来说都是必考题。那么，在国际金融危机爆发之际受命的徐正刚如何调整富士施乐在中国的战略?在2010年，是怎样的战略方向保证了公司的高速成长?2011年，富士施乐又将推出什么战略来保证企业的可持续增长?

　　修炼内功 快速成长

　　刘保华：2010年是国际金融危机之后经济开始回升向好的一年。2010年，富士施乐中国也取得了骄人的业绩。这些业绩的背后，富士施乐做了哪些战略性调整?

　　徐正刚：国际金融危机爆发之后，富士施乐中国的主要工作就是修炼内功，提高自身效率，强化产品品质，比如，我们加大培训的投入力度，还对产品进行了全新的审视，了解客户会在什么地方，应该聚焦于哪些目标市场，如何快速提供我们的资源对焦点市场进行覆盖。由于加强了基础工作，2010年，随着全球经济的复苏，我们的业绩自然也就取得了可喜的成长。

　　关于如何调整产品覆盖面，富士施乐做了很充分的工作。第一，进一步明确每个营销人员所负责的区域，要求他们走遍本区域的每个角落，积极主动地去了解有什么客户，客户有怎样的需求;第二，对于大客户，富士施乐有专职小组提供服务，强调提供解决方案而并非仅仅是设备，同时针对大客户的特殊需求，我们开发和提供最适合的服务内容，为客户提供完善的服务，以获得客户的满意。

　　从产品的角度来看，富士施乐将更多地聚焦于像中国这样快速发展的市场。我们着重开拓办公设备市场，进入商业领域，同时还注重生产型设备市场。值得说的是，我们在生产型设备方面引进了新的产品，这些产品在中国市场受到了广泛的欢迎，为提升公司整体销售业绩做出了很大贡献。

　　总体来看，在国际金融危机之后，富士施乐更加强调为客户提供价值，并给市场提供规模化产品。还有一点，公司还非常重视全球服务业务，服务部门一般针对的是那些超大型的订单。随着经济的快速复苏，这样的订单还会增加。

　　刘保华：富士施乐有两个重要的绿色环保目标：第一个是到2020年产品生命周期中的二氧化碳排放在2005年的水平上降低30%;第二个是到2020年客户现场的二氧化碳的排放量每年降低700万吨。富士施乐中国如何实现这两个目标?

　　徐正刚：富士施乐中国是一个以销售为主的公司。从传统的产业链来看，公司既没有采购，也没有生产，但是我们也在为节能减排做出自己的努力，并且已经开始以全球的纸张、电和汽油等的消耗量作为具体指标，制订出了相应的目标。我们会言行一致，要求员工做到的事情，高管必须率先做到。这不仅是一种的承诺和率先垂范，同时也是对员工的环保、减排意识的加强。

　　此外，我们向客户提供解决方案，按照客户的实际情况帮助他们在使用环节中减少二氧化碳的排放。富士施乐的设备在使用时排放的二氧化碳并不多，从这个角度来说，为了帮助客户更好地减排，我们就必须要帮助客户改变他们的工作方式和业务流程，也就是说我们向客户提供咨询服务。要帮助客户更好地减排，这需要客户能够了解自己在用水，用电，用设备时会排放多少二氧化碳，如何能够更好地减排，实现可持续的节约机制。所以我们的销售人员到客户那里去解释说明我们的技术，通过我们提供的解决方案，来帮助他们实现可持续的减排。比如，我们会帮助客户尽量减少打印和喷墨的数量，尽量双面打印或通过扫描等方式把文件变成文档……这种做法很简单，但十分有效。另外，我们的设备会提供程序安排，需要的话才进行打印或者复印，既起到了安全作用，也能更好地了解每个部门甚至每个人的使用情况。这种可视化的方式也能够为客户实现全年减排目标做出贡献。在工作中，沟通十分重要，业务流程如何简化，如何避免重复，我们会尽量在这些方面帮助客户减少不必要的麻烦。

　　刘保华：富士施乐在产品上分为四大业务：办公设备、生产型打印设备、小型打印设备、文印外包。这四大业务在富士施乐中国2010年的营收中大致占怎样的比例?你期望这四大业务在营收中的比例是什么样的?你又将如何实现这样的转变?