【CPP114】讯：在最近的20多年里，中国乳业不仅成长为一个年销售规模在200亿美元左右的庞大产业，而且也诞生了像伊利、蒙牛这样的巨头。造就这一繁荣景象的幕后主角是全球最大的无菌包装设备制造商利乐(Tetra Pak)，由于无菌灌装技术的进步，使得远距离牛奶运输成为可能，这帮助有实力的乳品制造商迅速发展为全国性品牌。同时，乳品企业对利乐的绝对依赖性，也使其事实上成为中国乳业的“影子统治者”—95%以上的无菌包装材料均由其提供。

　　多年来，这个行业相安无事，但觊觎这一领域高额利润的人不乏有之。李洪法是其中一位。李是山东泉林纸业集团的董事长，他从德国、意大利和美国斥巨资购买了与利乐的生产线毫不逊色的设备。2000年4月，总投资2.35亿元的泉林纸业“食品复合软包装项目”正式开工，2001年，李以此为基础成立了泉林包装公司—但是，没有人懂得如何让这些顶尖设备有效运转起来。

　　这一切没有逃过利乐“情报系统”的监视。洪钢(时任利乐上海代表处首席代表)和毕桦(时任利乐大中华区销售及市场经理)先后代表公司去山东省高塘县—泉林纸业所在地—和李洪法谈判。利乐开出了优厚条件，希望收购这些设备。李知道，利乐收购的目的是为了关闭工厂，消除竞争对手。李扔下几句狠话拒绝了。

　　不过看起来，利乐丝毫不用担心。如果不能有效运转，这些设备只不过是李洪法手中一堆昂贵的废铁。

　　2003年，洪钢和毕桦再次来到高塘县，这次提出了新的谈判条件却令人意外：李洪法出让泉林包装的部分股份，洪和毕来管理这家公司。

　　就像电影《星球大战》里的天行者卢克一样，洪和毕决心做利乐帝国的叛逃者。2003年3月，毕桦从利乐辞职后，找到5个月前因公司政治而离开的洪钢，希望能够联手创办一家与利乐相竞争的公司。毕桦说，他们不仅发现了市场的真实需求，而且能够感受到利乐客户此前压抑的愤怒—“价格说涨就涨，就是给客户发个传真通知一下，(客户)根本不可能讨价还价。”

　　如果考虑到利乐在这一领域中的绝对强势地位，客户没有任何议价能力是可以理解的。当客户采购竞争对手的产品时，利乐会威胁说，将不再提供设备维修服务，这让许多客户不得不屈服。

　　白衣骑士来了。2003年，毕桦、洪钢与李洪法达成协议，两人以管理持股人的身份进入泉林包装公司，此后通过三次私募将其重组为一家私人股份制有限公司。同时来到泉林包装的还有原利乐中国区技术服务经理陈桂宁、西南区经理杨久贤，以及早已退休的瑞士人高森博—当年利乐在中国第一家工厂的厂长。这个来自利乐的团队由此构建了一个利乐的“影子公司”。

　　洪和毕的公司就此改变了一切。2009年，按销量计，利乐在中国的份额已下降至70.2%，泉林包装为9.6%。在其中的卷材包装领域，泉林已成为全球第二。但是，“这是不合格的第二名。”毕桦告诉《环球企业家》—市场份额只有1.5%。

　　2010年12月9日，这家中国本土最大的无菌包装制造商以纷美包装[5.77 1.05%](00468.HK)的身份，在港交所挂牌上市。一周后，洪钢和毕桦在位于北京酒仙桥的办公室接受了《环球企业家》采访。办公区没有做隔断，显得十分宽敞。毕桦说，这个办公室装修时公司还十分艰难。两个人穿得很随意，洪钢指着脚上的鞋说：“不瞒你说，这是巴利(Bally)的，我唯一的一双‘好鞋’，以前我一直是穿休闲鞋。我夫人专门为我前两个月全球路演买的。”

　　中国在最近数年的消费升级热潮已经让一些行业诞生了不少能够抗衡跨国公司的选手，但在另一方面，很少有本土的生产设备制造商在幕后分享到市场扩容所带来的实惠。泉林包装是一个令人鼓舞的例子，它生动地说明了中国企业的雄心壮志：仅用7年时间，这家公司就从无到有地成长为年销售额达8亿元左右的中型公司，并彻底打破了原来的市场绝对垄断状态。“未来十年的故事会更精彩，因为有这么强大的竞争对手在旁边，什么事都可能发生。只要它没有疯狂的自杀性降价行为，我们就能发展下去。”洪钢说。

　　追杀

　　但是，与利乐相比，初期的泉林包装规模实在是太小了。毕桦比喻说：“我们有降落伞，但不知能不能打开，我们相信能够打开，所以就鼓起勇气跳了下去。”

　　新团队做的一个重要调整是将泉林包装的产品从饮料包装转为无菌奶包装。原来的客户中饮料商较多，而乳业企业少。因为饮料对保鲜和保质的要求低，而牛奶更要求营养成分的保留，并且更容易变质，所以对牛奶的无菌包装要求更严，包装材料的利润空间亦更大。

　　当时中小型地方奶业公司很多，泉林不得不和利乐打游击战—泉林一家一家谈，利乐则随后上门一个个吓唬，市场拓展得十分艰难。很多客户根本不敢选择泉林，甘肃兰州的一家乳品企业只是利乐的一个小客户，因为排队等交货期时间太长，不得已使用了一个批次的泉林包材。但货刚到，利乐就随即找上门来贴了封?条。

　　但客户由此意外地发现了泉林的市场作用。在很长一段时间里，泉林走访客户时，经常发现跟利乐的人在同一架飞机上，虽然利乐的跟踪策略有效地打击了泉林的市场开拓，但客户发现，被“没收”的泉林产品送回到利乐后，马上被一对一调换成利乐的产品；即使没有选择泉林的产品，让利乐知道自己正在与泉林接触，也能增加些谈判筹码。“能被利用也说明我们有价值，而且利用完后，大家总能给我们碗粥喝。”毕桦说。

　　在最艰难的2004年到2005年，泉林包装一度濒临绝地，曾在长达13个月的时间里连发工资都困难。那段时间公司招聘时，毕桦会告诉对方：“本公司很小，非常不正规，工资不按时发，老板脾气不好。”

　　泉林包装要感谢市场，一个绝佳的机会窗出现了。这段时期，正是中国牛奶制品市场进入高速发展的阶段，对无菌包装的消耗量每年也以令人瞠目的速度增加。而恰在此时，利乐在中国的产能却出现了缺口，不得不从全球其他国家调配，一些区域性的小型乳业公司被告知，交货期被数倍延长，但是牛奶的保鲜期肯定达不到这么长时间。在“利乐包”之外，一些中小客户开始不得不考虑泉林包装提供的“泉林枕”、“泉林砖”。

　　对泉林包装来说，这让它有机会从零开始积累学习曲线。毕桦将之比喻为飞行员的飞机小时数，这种能力的增长没有捷径可走，只能边生产边积累。而井喷式增长的中国乳业市场则给了泉林一试身手的机会，当时特殊的市场环境让客户宁愿冒险乘坐一个“只有20小时飞行经验的驾驶员开的飞机”，也不愿意看到企业停产。

　　但问题是，泉林包装当时的单位成本比利乐高，而要与后者竞争，价格只能比人家低，利润之微薄可想而知。泉林包装马上寻找成本高的原因，后来发现原来利乐做得很绝，它对供应商说，其采购的所有原材料都是有专门型号的，要求供应商不得再卖给别人，比如纸、塑料薄膜、铝箔等。

　　泉林包装不得不花大力气去寻找合适的供应商，然后做实验。其中一个关键是，泉林包装的产品用的是七层纸，利乐只有五层，成本自然比后者高。除了纸张外，泉林包装还着力解决如何提高生产规模，让机器要达到有效负荷，同时还要提高良品率。挑战在于，因为印刷机转速非常快，印的时候差一点点，后面的图案将全部出错，会导致大量报废产品产生。解决这些问题，泉林包装用了一年多的时间，才把成本降了下来，做到和利乐持平。2003年，泉林包装的销量只有几百万包，截至2010年12月底，这个数字已经累计达150多亿包。