【CPP114】讯：湖北一家印刷公司（以下简称A公司），原来是大型国有企业，后因种种原因改制成为外资企业，在我们为其服务的过程中，深叹其执行力的难度之大，当我们工作结束时，该公司的管理水平已跨入印刷业的前列，而当我们反观我们走过的路程，我们所做的所有工作中难度最大的也就是执行力的问题。

　　执行力不好的原因有多方面的，以下七个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。
　　
　　一是管理者要率先垂范。破坏制度最严重的人往往是企业中属于金字塔顶端的人。工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

　　在为A公司服务时，当时出台了一个考勤制度，而通过一周的试运行，发现迟到最多的是副总级别以上的，到第二周时，管理层中的一些小头头就多了起来，到第三周时就有员工迟到了，我们把统计的数据做成图表，等到例会时拿出来，一些管理层的小头头就开始辩解，什么加班晚了啊，什么陪客户应酬啊，当时我们只是静静等着老总发话，只记得他交了罚款（迟到一次10-100不等，按级别来的），还强调要发通报贴在公司的餐厅。会后，大家在沟通时，他说到，这是我的错，不管什么理由，有制度就应该执行，并且我作为负责人更应该执行。往后，该公司迟到现象大为改观。

　　二是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，有时是专业技能不够，由大家讨论定稿，而做为一个副总经理在自己所管理的部门、不具备相应的专业技能，也就无法谈前瞻性和可把控性，一个新版本文件出台经常性的朝令夕改，让员工无所适从。例如在A公司上班要求公司员工都要穿工作服的管理制度，副总经理经常性不穿工作服，时间长了也就成了不成文的管理规定，副总经理可以不穿工作服，而有些经理跟老总关系不错、也要在众人显示自己的身价。手机费用报销、除主管级每月300元报销外，其它有些员工只要跟老总说几个理由也可得到同等待遇。生产、品质、工艺主管级每月300元对报销不满，理由是我们每个月电话费打到六七百。而在人力资源、生产、品质、工艺、成本核算等这些原有管理文件的制订简直是让人无法理解。他们以前的管理就是那种最典型的计划经济国企的管理方式，不提也罢，当我们导入我们的管理体系时，老总安排要我们与副总经理、部门经理沟通、执行，其结果总是拖延、无法执行，因为当一个人的行为、思维习惯形成之后、不是可以简单地改变，他是在一种没竞争意识的企业文化中形成，他认为自己是企业的主人、外聘都是临时工等。最后我们面临着这种情形，只好向该公司总经理汇报，几天后老总组织一次职工大会，在大会上说到：双鲸公司为我们制定的管理体系文件，经过公司会签批的文件，同意的要服从，不同意的也要服从，对哪些不服从的员工、双鲸公司有权处罚、提出解聘、待岗，没有什么好商量的。到现在，再回过头来看，如果当初没有高层管理者的坚决态度，现在执行恐怕也是事倍功半，或是满盘皆输。双鲸公司在企业内部管理上大胆的变革、是因为所提出的解决方案具有极强的可靠性，前瞻性，所有出台的方案是站在企业、行业发展角度来制订的，因此我们忠心的希望企业少走弯路，坚持一个原则“发展不变”、其它都可变。

　　三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性。在A公司时，有一个原来有计件工资制度，经常就是大家互相扯皮，没遇到问题还好，遇到问题时，生产的怪工艺的，工艺的怪采购的等等，而最终落脚到大家的利益时，往往不是吵的不可开交，就是不欢而散，最终影响企业的正常运行。而在薪资的制定上，更是让人不可理喻，车间印刷机长印简单的白卡四色烟包产品、月产量在50-60万印，收入可拿3500-5500元，质检人员每天检2万张左右的产品，月收入可拿2000多元，我们进入后，提出全额绩效计件工资体系，整个体系包括所有的生产流程，权责分别，奖罚分明，在2001年的6月份执行全额绩效计件工资方案时，大多数生产人员极力反对、生产副总也有些顾虑、理由是说我们的方案太理想，不现实，现在两个班24小时不停机最多只能印6万张，而按方案中计算则要印12万张以上，我们把现状分析和如何解决当前生产中存在的问题讲给大家听，结果当天晚班从20：00开始到第二天早上7：00就印了11.5万，影响机台效率不是机台员工，而是机台之外的复杂因素。到我们工作结束时，现在该公司也还在稳定运行这一套管理体系。因为它不是一个简单的计件工资方案而是一个涵盖了生产、品质管理及人力资源管理。

　　当原有不合理的制度要被打破而重新建立新制度时，执行力的到位与不到位，则是新制度建立、固化的关键所在。2001年8月份A公司员工薪资推翻原来的国有企业模式的薪酬体系，把薪资转向市场化，原来的一名电梯工月平均收入1850元、车间清洁工2500元、总经理工资2600元、大学毕业不管能力如何、工作三年就可以拿3000元、还有八名精神时有失常的人在不同的工作岗位上月平均工资不低于2100元（典型的大锅饭现状）。我们要在这种薪酬体制下去变革，可以说是拿着生命在变革，当我们提出薪酬体系变革方案时，许多高层管理人员反对，说应该重视一线生产工人、会影起动乱等等，因为所制订的方案中清洁工降到800元、电梯工降到800元，不符合条件的该辞退的辞退，该下岗的下岗；双鲸项目经理反复多次坚持与高层管理者分析，才下发到员工，当员工得知自己的工资数额时，少数员工曾多次威胁双鲸职员，员工中找总经理提意见不知有多少，而总经理顶着巨大压力坚决执行，最终通过三个月后大家开始认识到按岗按劳付酬的好处，是真正体现了他们价值所在。执行力的力度和企业制度的合理性、针对性、可行性是分不开的，就算有再有强度的执行力，没有好的制度，也是行不通的。所以在建设企业管理体系、作业指导书、制度时，一定要本着这样一个原则，就是所有的体系和制度都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是公平合理而不是针对某些人、是为了规范其行为而不是一种负担、是沿着健康职业生涯发展规划。制定制度时一定要实用，有针对性。比如企业要建立正规的咨询业务的工作流程，企业自己的管理层通过学习，看书也能制定出一套方案来，如果通过请教其他专业的咨询公司的人员，可能会做出比企业自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。