当年，柯达在营销、品牌方面的建树，是业界的经典案例。柯达建立品牌忠诚的着眼点就在于建立清晰而有力的品牌识别。那时，人们常可以从电视、电台、平面广告上收看到听到“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”的广告词，并深深刻进了脑海。
　　
　　人们将柯达今天的衰落，归咎于其在胶卷业务领域所取得的巨大成功。在历史的变革中，成功者为光环所累，容易缺乏改革创新的动力和勇气。
　　
　　清华经管领导力研究中心研究员秦合舫接受《中国经营报》记者采访时分析，公司要想成功转型至少要做到以下几点：第一，拥有一个强大的领导者或者领导团队，具备行业前瞻意识，重视公司长期利益胜过短期利益;第二，原有公司管理架构和公司文化尽管会和转型发生或多或少冲突，但整体支持转型;第三，有较好的运气。
　　
　　如是看来，柯达的结局就该是注定的。
　　
　　从领导团队看，虽然柯达CEO彭安东和前任CEO邓凯达都试图将柯达带入数码转型新领域，但他们没有获得投资者的充分理解。不断下滑的股价让投资者几近罢免柯达的CEO。面对邓凯达曾提出的公司新战略，有的投资者干脆认为，柯达的新战略“非常冒险”，倒不如管理层缩减公司规模，把省下的现金分给股东。一些激进的股东措辞强硬：“我们看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”而在另一场柯达机构投资者参加的大会上，一位颇有能量的人物丹顿，跳起来大张旗鼓地宣传“柯达的战略对股市是一个失败的战略”，他力图联合雷格梅森基金等柯达投资者，形成强大的股东压力，迫使柯达改组。
　　
　　从公司文化上看，面对瞬息万变的市场环境，柯达的表现并不让人意外。大企业惯性思维，不愿舍弃唾手可得的利益，影响了创新与改革的脚步……柯达大中华区原总裁叶莺曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化。叶莺的一名下属更是直言不讳：“在柯达工作，我最大的感受是有点像外企里的国企，比较舒适，工作压力不大。所以即使离开后，我还是对它有种家一样的感觉。当所有人都感觉到工作很舒适时，对于企业其实是一把双刃剑。”
　　
　　从运气层面看，在传统战略思维中，行业的衰退和新生都有一个漫长的过程。但不幸的是，柯达面临的行业转型缺少平滑过渡。从传统胶片业务到数码业务的转型，在没有明显征兆的前提下，在2000年突飞猛进地爆发。而“98协议”的签订看似柯达占领中国市场，成功压倒富士，实则成为日后转型的巨大包袱。
　　
　　与柯达同为胶卷巨头的富士，当下则是另一幅景象的案例值得思考。台湾《商业周刊》发表观点认为，两家企业在进行多元化时，对自己的核心竞争力的认知非常不同。柯达在1988年以五十一亿美元购并先灵制药公司和其他临试验药剂公司，准备在医疗业大显身手;富士也选择进入医疗业，但选择的是制造能够控制自由基的药物(注：人类的自由基是控制老化的机制)。富士认为，它控制自由基造成照片和底片老化的技术，可以运用在药物上。
　　
　　柯达认为，自己的本事是在“影像”之上;而富士则认为自己的本事在于“精密化学”技术。而对核心竞争力认知的不同使得柯达选择了错误的战略方向。
　　
　　类似的行业巨子没落，柯达并不是孤例。在市场瞬息万变、技术创新一日千里的今天，雅虎、惠普、柯达、诺基亚等一批“老大哥”境遇凄凉。激烈的竞争犹如大浪淘沙。但同时，老品牌转型成功的案例也不少见。其中，IBM“大象能跳舞”案例最为典型，这家有80年历史的IT老牌贵族，早于1995年即已启动全面转型，并最终完成了从计算机软硬件提供商向IT服务商的完美转型。
　　
　　柯达的衰落也许是时代的必然，但人们依旧要向这些走过人类历史的企业致敬。柯达不仅为摄影行业带来巨大变革，同时它所提供的技术深刻地改变了人们的生活。
　　
　　“我们的孩子也许未来都不知道什么叫‘柯达时刻’。”有评论这样写道。这样一个名词也会随着柯达破产保护流失在历史长河中。但亦会有新的技术力量继续改变着我们的生活。在商业战场，类似的“长江后浪推前浪”的大戏仍在不断上演。