紫江集团：容器包装事业部正式推行大区管理模式
2013-07-04 08:38:11.0 来源：cpp114 企业/稿 责编：江佳
- 摘要：
- 经紫江企业股份管理总部批准，紫江集团酝酿已久的容器包装事业部大区管理模式，7月1日起开始正式施行。
【CPP114】讯：经紫江企业股份管理总部批准，紫江集团酝酿已久的容器包装事业部大区管理模式，7月1日起开始正式施行。
新模式以工厂为成本管理中心，以大区为基本利润中心。事业部所属近50家企业，组建东北、华北（两个）、华中、华东、西南和华南（筹）共7个大区。大区和工厂将承担起更彻底的运营绩效任务，分享更多的管理改善所创造的价值利益。实施大区管理模式后，事业部的职能将得以进一步提升，主要致力于打造制度性平台建设，做好人力资源发展、市场发展、投资和资产管理、信息系统建设、技术创新，检查和督促企业按制度办事；各大区统辖若干独立或非独立工厂，享有事业部核定的相关资源的全部支配权，以确保各项预算KPI指标的实现和改善提升。
大改革势在必行
6月27日，事业部召开题为《紫江企业容器包装事业部积极推进大区管理新模式，努力打造事业部发展新机制》的大区建设总动员会，紫江企业股份总经理郭峰、人力资源部总监邬碧海、事业部总经理、总监、各大区筹备老总以及大区人事、财务经理等参加会议。
事业部刘铁峰总经理详细介绍了组建大区管理层的战略意义、大区管理模式的设计原则、新管理模式的组织构架和工作流程以及大区绩效目标和激励方案设计。他强调，事业部推行大区管理建设，设立大区管理层是一次充满迫切性的管理机制的重大改革，从外部因素考察，中国社会经济的发展，带动了生产要素成本的上升，使得管理效率成为了制造行业竞争的主要内容；同时，饮料包装业装备技术的全球发展和国产化进步，使得供应链模式转换投资门槛降低，品牌客户成为行业的主要竞争伙伴；此外行业品牌整合加剧，竞争格局加快转变，透明、高效、低成本的合作模式成为饮料包装行业在未来相对较长时期的主要模式。从内部因素考察，紫江事业和事业部的成长，是推动组织机构改变的主要原因，人的发展是事业部未来业务长期发展的主要瓶颈，也成为企业长期发展的核心策略。因而，事业部此举有着重大的战略意义。深化“1+2”管理改革，推动大区管理层组建，是事业部一场全方位的未来管理思路的改革。
组建“事业部-大区-工厂”的管理构架，旨在打造事业部员工发展平台、发展适应未来竞争需要的紫江“灰领”新员工，改变以往“计划体制”下的绩效考核模式，建立企业效益发展过程中员工收益可以进一步提高的新机制，尽最大限度地解放一线生产力。同时，事业部本身管理职能、工作职责定位与工作流程的梳理也在进行中。
刘总介绍，大区管理模式的设计，本着责权利相匹配原则，倡导以激励为主导的绩效管理机制，建立公开、公正、透明的绩效标准，所有企业起点一致，以确保企业考核中的客观性。
在6月27日至30日围绕大区建设召开的系列会议和举办的活动中，大家群策群力，共同研讨，对新框架下的组织构架、机构设置、工作流程的设计和完善提出意见，展望变革将为企业带来的变化。大家对事业部的改革给予了高度认同，表示虽然有了各自的舞台，但企业文化氛围不变,要以推动事业部整体业绩提升为己任。
新模式舞台宽大
郭峰总经理对容器包装事业部的大区建设推进给予了高度重视。他指出，事业部的大区建设工作已经筹备了一年有余，现在终于付诸实施了。这次管理模式改变的核心内容是管理权限的下放。事业部成立以来，随着事业部规模的不断扩大，推动大区建设是非常具有迫切性的必由之路，这将带来管理路径的大幅缩减，促进工厂和员工的自主管理以及管理效率的提升，可以更加快速地对市场做出反应，为客户提供更好的服务质量。因此，这项工作对于容器包装事业部的发展有着重大的意义。
郭总指出，新模式下，大区是利润中心，事业部制定了针对成本中心的工厂的激励管理模式，这将大大激发一线员工在管理中的积极性，人人公平，做好本职，真正做到向管理要效益，让管理者和企业得到共赢。大区老总的职能大了，拥有完全自主独立运营企业的所有权限，同时责任也大了。更重要的是，动力大于压力，大家有了充分展示管理才华、管理能力的机会和平台，在同等起跑线上看谁做得更好。
他希望大区老总们一定要转变思路，过去可能还存在的“等、靠、要”思想要转变为“闯、谋、拼”，碰到问题首先要有闯劲，运用公开、公正、透明的游戏规则闯出一条新路来；同时要谋，根据各自不同的条件动脑筋，争取有新的思路和想法；此外要拼，事业部会不断发布每个KPI指标的最新标杆，大区间要相互竞争，不断改善KPI指标，创造更好的效益。
新模式以工厂为成本管理中心，以大区为基本利润中心。事业部所属近50家企业，组建东北、华北（两个）、华中、华东、西南和华南（筹）共7个大区。大区和工厂将承担起更彻底的运营绩效任务，分享更多的管理改善所创造的价值利益。实施大区管理模式后，事业部的职能将得以进一步提升，主要致力于打造制度性平台建设，做好人力资源发展、市场发展、投资和资产管理、信息系统建设、技术创新，检查和督促企业按制度办事；各大区统辖若干独立或非独立工厂，享有事业部核定的相关资源的全部支配权，以确保各项预算KPI指标的实现和改善提升。
大改革势在必行
6月27日，事业部召开题为《紫江企业容器包装事业部积极推进大区管理新模式，努力打造事业部发展新机制》的大区建设总动员会，紫江企业股份总经理郭峰、人力资源部总监邬碧海、事业部总经理、总监、各大区筹备老总以及大区人事、财务经理等参加会议。
事业部刘铁峰总经理详细介绍了组建大区管理层的战略意义、大区管理模式的设计原则、新管理模式的组织构架和工作流程以及大区绩效目标和激励方案设计。他强调，事业部推行大区管理建设，设立大区管理层是一次充满迫切性的管理机制的重大改革，从外部因素考察，中国社会经济的发展，带动了生产要素成本的上升，使得管理效率成为了制造行业竞争的主要内容；同时，饮料包装业装备技术的全球发展和国产化进步，使得供应链模式转换投资门槛降低，品牌客户成为行业的主要竞争伙伴；此外行业品牌整合加剧，竞争格局加快转变，透明、高效、低成本的合作模式成为饮料包装行业在未来相对较长时期的主要模式。从内部因素考察，紫江事业和事业部的成长，是推动组织机构改变的主要原因，人的发展是事业部未来业务长期发展的主要瓶颈，也成为企业长期发展的核心策略。因而，事业部此举有着重大的战略意义。深化“1+2”管理改革，推动大区管理层组建，是事业部一场全方位的未来管理思路的改革。
组建“事业部-大区-工厂”的管理构架，旨在打造事业部员工发展平台、发展适应未来竞争需要的紫江“灰领”新员工，改变以往“计划体制”下的绩效考核模式，建立企业效益发展过程中员工收益可以进一步提高的新机制，尽最大限度地解放一线生产力。同时，事业部本身管理职能、工作职责定位与工作流程的梳理也在进行中。
刘总介绍，大区管理模式的设计，本着责权利相匹配原则，倡导以激励为主导的绩效管理机制，建立公开、公正、透明的绩效标准，所有企业起点一致，以确保企业考核中的客观性。
在6月27日至30日围绕大区建设召开的系列会议和举办的活动中，大家群策群力，共同研讨，对新框架下的组织构架、机构设置、工作流程的设计和完善提出意见，展望变革将为企业带来的变化。大家对事业部的改革给予了高度认同，表示虽然有了各自的舞台，但企业文化氛围不变,要以推动事业部整体业绩提升为己任。
新模式舞台宽大
郭峰总经理对容器包装事业部的大区建设推进给予了高度重视。他指出，事业部的大区建设工作已经筹备了一年有余，现在终于付诸实施了。这次管理模式改变的核心内容是管理权限的下放。事业部成立以来，随着事业部规模的不断扩大，推动大区建设是非常具有迫切性的必由之路，这将带来管理路径的大幅缩减，促进工厂和员工的自主管理以及管理效率的提升，可以更加快速地对市场做出反应，为客户提供更好的服务质量。因此，这项工作对于容器包装事业部的发展有着重大的意义。
郭总指出，新模式下，大区是利润中心，事业部制定了针对成本中心的工厂的激励管理模式，这将大大激发一线员工在管理中的积极性，人人公平，做好本职，真正做到向管理要效益，让管理者和企业得到共赢。大区老总的职能大了，拥有完全自主独立运营企业的所有权限，同时责任也大了。更重要的是，动力大于压力，大家有了充分展示管理才华、管理能力的机会和平台，在同等起跑线上看谁做得更好。
他希望大区老总们一定要转变思路，过去可能还存在的“等、靠、要”思想要转变为“闯、谋、拼”，碰到问题首先要有闯劲，运用公开、公正、透明的游戏规则闯出一条新路来；同时要谋，根据各自不同的条件动脑筋，争取有新的思路和想法；此外要拼，事业部会不断发布每个KPI指标的最新标杆，大区间要相互竞争，不断改善KPI指标，创造更好的效益。
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