企业战略整合是指主导企业在综合分析了主导产品、目标资源及业务情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主导企业及其产品的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并或合作企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。

    （一）明确企业使命与目标。这主要是回答“我们的业务是什么”，或者说未来一定时期内，为实现使命所要达到的长期结果。大族冠华管理层的稳定，保证了其“企业使命与目标”的清晰、延续，避免了业内一些印机制造商频频更换领导、导致目标常变的兵家大忌。自Print China 2009以来，大族冠华的使命与目标，保持了高度的坚定及持续，即：以“做世界上最有影响力的快速印刷集成供应商”为企业愿景，为客户提供最佳的印刷解决方案，满足客户按需要、可变数、低成本、高效率的要求，实现“买得起、放心用，多赚钱”的为客户创造价值的营销理念。

    （二）推进企业总体战略(即公司战略)调整。企业总体战略，主要是指公司为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类问题(即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题)。也即，在明确了主导企业和产品在整个战略整合体系的地位和作用后，对总体战略进行调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。

    在“我们应该做什么业务”这个问题上，此前，大族冠华主要围绕着小胶印来聚合其产品线、产能、业务、服务模式。行业形势变化后，大族冠华富有预见性地、果断地调整，一举收购了日本筱原后，使其主导产品摇身一变，成了高端大幅面印刷机，即日本筱原的设备成了主导产品。那么，围绕着高端大幅面印刷机，在产能、产品、市场、服务模式上的整合和调整则摆上了议事日程。

    在“我们怎样管理这些业务上”，大族冠华注重“本土化”及服务升级。一、从两地“本土化”的角度，其大手笔地建设“筱原中国”和“筱原日本”，且明确两者的市场，使得无论是中国、还是日本、欧美和亚洲市场都能享受到原汁原味的“筱原产品”。二、2014年，大族冠华通过与我要印合作，面向全国中小印刷企业推出“小型合版云印刷系统”，实现了对客户的服务升级，该系统整合了电子商务云平台、智能自动化的产品及印刷合版管理软件。

    （三）推进企业经营战略整合。企业经营战略是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划，主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。

    自收购了日本筱原后，大族冠华通过“复兴百年筱原品牌+新型的盈利模式设计+登陆资本市场”参与竞争、提高竞争力。

    作为百年品牌，“筱原”品牌的全球美誉度、技术含量远在“冠华”品牌之上。在意识到日本筱原百年品牌价值的基础上，大族冠华坚定地维护其品牌地位，分别在中国营口、日本建立“筱原中国”和“筱原日本”，可谓是不惜血本。营销上大族冠华也以“筱原”和“冠华”两个品牌出击国内外市场。 而复兴筱原品牌的价值，已经从前辈张致远先生的统计数据中初见分晓。

    在调查的基础上，大族冠华为客户设计了一套缜密的符合印刷四化（网络数字化、智能自动化、标准模块化、专一规模化）发展模式的盈利模式，且以“主流媒体规模化宣传+举办数十场巡讲+自媒体宣传”等方式进行了持续、润物细无声的传播。其中。针对“小型合版云印刷系统”的潜在客户，其设计了“1台筱原92+1台冠华66+1台冠华52”的投资建议，如果业务情况良好，总投资在一千万左右，可以实现年销售额两千万左右的回报。
 
    在宣传上，2014年，大族冠华还在全国各地举行了数十场《中小印刷企业的信息化变革与突围》巡回演讲；总经理刘学智先生的个人微信公众号“冰天雪地的野狼”推送的文章，因其有接地气、思辨性、原创性、抓热点等特点，成为行业各方关注的焦点。大族冠华也凭籍其与各印刷主流媒体的良好关系，广邀媒体记者采访，在全行业形成了营销上的舆论攻势。
 
    2014年6月30日，大族冠华正式在全国中小企业股份转让系统（新三板）挂牌上市，在“完善法人治理结构，实现股票市场定价、增强股份流通性”、“募集发展资金，建立激励机制，稳定和吸引优秀人才”等方面有深远的意义，也增强了公司竞争优势。