绩效管理中非常经典的案例就是岗变薪变制度，员工技术岗位提升首先是过程考核优秀，日常考评优秀，之后要进行理论考试和实际操作考试，优先者才能晋级。岗变薪变制度使员工感到有奔头，员工的学习热情极为高涨，员工学习有收获，员工付出有回报。
  
  考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，科学合理的考核提高了员工自身的素质，促进企业发展。
  
  科学、合理、适用考核能激励员工上进，它是现代化企业不可或缺的核心管理，美国的一个管理专家叫米契尔·拉伯福写了本书叫《世界上最伟大的管理原则》。书中告诉世人“世界上最伟大的管理原则是：人们会去做受到奖励的事情。”
  
  奖励离不开关键绩效的确定，奖励离不开考核制度科学设计，奖励离不开管理者运用绩效制度进行公平公正的考核。
  
  作为管理者我们需要做的是：
  
  1、从思想深刻理解和重视绩效管理，管理层必须统一思想。一把手必须坚决。如果管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
  
  2、直接管理者要学会如何去设置高明的考核指标，并掌握提炼关键业绩指标的方法。
  
  3、掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。
  
  4、掌握绩效考核结果的运用技巧，并根据企业现状，制定对应的结果运用方案。通过考核和奖惩，促进业绩的提升，增强员工的紧迫感。
  
  5、公正，公开，公平。
  
  正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀”。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
  
  本期介绍了中低层员工和管理人员的一些绩效考核办法，但对中高层管理人员如何考核，如何激励是老板们最头痛的事，我们在下期重点讲述中高层管理人员绩效考核的办法和实例。
  
  名词解释：权重
  
  权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。
  
  权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价。
  
  例： 一名机长, 带班给它打100分, 车间主任给它打60分, 如果平均（权重相同）, 则是(100+60)/2=80分. 如果车间主任考核分量比带班重, 车间主任权重是2, 带班是1, 这时求平均值就是加权平均了, 结果是(100*1 + 60*2)/(1+2)=73.3分, 显然向车间主任那里倾斜了。假如车间主任权重是3，带班的权重是1，结果是（100*1+60*3）/（1+3）=70。这就是根据权重的不同进行的平均数的计算，所以又叫加权平均数。在生产的实际考核中，一个员工可能有产量、质量、进度、安全、5S管理、出勤率等七、八项指标，孰轻孰重？各占权重多少非常有讲究，当一个时期员工只重视产量不重视质量时，管理者要调高质量权重，调低产量权重，另一个时期员工不重视现场管理时，管理者调高5S管理权重，绩效管理必须活用才能达到预期的目的。

     （本文作者为“我要印专家团”专家）