企业资源规划（ Enterprise Resource Planning, ERP ）是近两年来印刷界的热门话题，其核心内容为业务流程重组，涉及企业的物流、财务、人力资源、销售等各方面的管理。一套完善而运作畅顺的 ERP 系统，实施后长远而言可有效为企业整合资源、提升生产效率、减轻成本、增加利润及提升竞争力。但何以目前行内实行资源规划的企业仍为少数？

道理简单得很。除了因为他们仍在观望成功例子的出现，也因为实施企业资源规划是项长线投资，实效或许要在 12 至 36 个月后才能显现。在当今竞争激烈但利润越见微薄的印刷行业里，斥巨资引入功能强大的印刷器材在提升生意量方面或能立杆见影，但花数百甚至千万为企业作资源规划既存在运作失败的风险，回报亦非如吃特效药般能实时见效，企业对 ERP 的观望犹豫似乎不难理解。

而事实上，ERP 的定义虽不难界定，但其理念及具体内容却非三言两语可以理清。ERP 是从 MRP （ Manufacturing Resource Planning ）即制造资源规划系统的基础发展而来的，MRP 主要针对物料控制及生产调度，发展至后来则演变成生产过程的整体规划及控制。

ERP 一般被理解为可「整合企业一切可用资源并作最佳配置的经营管理系统」，是企业实施流程改造的重要工具之一。它透过共享数据库及依循标准程序，贯穿企业的财务、生产、人力资源、销售、物流等各部分，衔接各部门，令部门间可以共享信息。例如：透过网络的联系，负责订单处理的可实时查阅客户过往的订单纪录及相关信息，也可掌握物料的仓存实况，亦能知道厂房的生产日程，以便更灵活更有效率地处理手头订单。

一般人对 ERP 都存有误解，认为它的实行，等同将企业运作计算机化，但凡管理软件都称为 ERP ，而忽略了 ERP 其实涉及整个管理流程的重组，除了管理软件外，还包含计算机硬件及涉及流程改造的管理咨询服务，重点在于流程结构的改变及资源的整合，而非单靠计算机技术辅助员工处理工作如此简单。一套完善而具效益的 ERP 系统，可协助企业自动处理业务流程、减少非核心工作的处理人手，让有关人力资源可获配置到更具价值及效益的工作上。此所以 ERP 项目的实行一般需耗费数百万至数千万金额不等，而且系统能具体运作的时间或会长达三年，收效亦非实时性。

不少有意推行 ERP 但对系统仍无深入认识的企业都误以为 ERP 的经济效益如节省成本，提升利润等会在系统实施后短期内显现，而不知道在推行 ERP 后整体技术成本反会上升，甚至在应用初期出现订单处理、仓存速度减慢等适应期「征状」。亦有企业以为 ERP 是将公司由 ERP 并非令企业由管理混乱变为系统化的灵丹妙药，企业必先具备一定的管理基础，如具备系统化的生产流程、财务管理制度等，才可望有效透过系统整合资源。

管理混乱变为系统化的灵丹妙药，而不认识成功推行 ERP 的大前提正在于企业必先具备一定的管理基础。例如企业必先有具系统的业务流程、财务管理制度等，才可望能在导入 ERP 系统前，勾画出流程整合的框架及具体可行的整合模式。