显然，国内企业在海外并购的数量和规模上都进入了一个全新的阶段。

　　毋庸置疑，这些重量级的并购无疑都进入了企业的战略层面。在此不妨重温著名管理学家明斯伯格的战略5p模型：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(plan)；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(pattern)；从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)；从企业层次来看，战略则表现为一种观念(perspective)；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(ploy)。显然，国内企业的并购操作还有很多值得深入思考的问题。

　　为此，《首席财务官》杂志特别专访了同时拥有国内公司进行海外并购和跨国公司进行国内收购的双边经验的斯道拉恩索(中国) cfo赵俊豪。交流中，赵俊豪给日益升温的并购热浇了“三瓢冷水”。

　　单一模式易引发“消化不良”

　　作为世界纸业规模排名第四位的巨无霸，斯道拉恩索也在国内进行了大量的收购，赵俊豪将其并购过程概括为造纸企业在产业链、市场、并购方式三个维度上的整体运作。

　　“首先要聘请有成熟经验的咨询团队对并购项目进行评估。尤其在对产业链分析中，产业链的环节选择比规模更具有战略意义，应作为并购模型的主导因素和维度，要弄清楚企业所处位置，根据业务选择、决定规划，切不可盲目跟风，造成发展过快。除此之外，外围监管也必须意识到，国外设计并购，尤其是跨国并购的法律法规都已经完善，国内则相对滞后，反垄断法尚不成熟，因此应加强监管力度，推动企业查漏补缺，帮助企业在法律范围内趋利避害。”

　　赵俊豪详细剖析了在国内颇具典范性的青岛啤酒(以下简称“青啤”)近十余年来的并购历程演变。1993年底青啤制定了成为中国第一大啤酒企业的战略发展目标，开始将并购的触角伸展到全国各地的啤酒企业。1994年至1998年间收购七家企业，随后的1999年、2000年又分别收购了17、16家啤酒企业，截止到2001年，青岛啤酒已在不到10年的时间里收购了47家啤酒企业。高速发展的背后，是内部发展的消化不良。虽然青啤成为国内最大啤酒企业的目标已经实现，但连续的盲目并购、扩充产能，已使其资产负债率高达89%。

　　“横向比较当时的雪花、燕京等品牌，青啤平均生产规模却是最差的，整体布局小而散，整体竞争力大而不强。而总结其造成这种状况的原因有以下几点，首先就是在其产业链中以横向为主，渠道环节严重缺失，未形成完整的上下游产业规模；第二就是并购手段上的单一化，缺乏必要的金融手段，没有结合当时银行的相关金融产品，过分相信企业自身的消化吸收能力。”提及此事，赵俊豪遗憾之情仍溢于言表。

　　此后，青啤在2001年开始进行内部瘦身改革计划，整合后的青岛啤酒依然有11亿元的旧账，而全球啤酒巨头ab集团正是看到这个缺口迅速切入，以14亿元对价获得青啤22.5%的流通股，并在之后的几年间陆续收购其股权，最终持股比例与青啤的大股东相差不到5%。在这样的形势下，ab集团其实已经存在着随时控股的巨大可能性，相应地潜在风险则留给了青岛啤酒。

　　ab集团此番入股青岛啤酒可以说是打了场漂亮仗。其实ab集团瞄准青啤并不是2001年才开始，在此之前ab集团一直静观其变，待其基本完成内部整合，行业内竞争基本稳定之后才进入。其不光赢在了时机上，更是赢在了对产业的理解和对市场的掌握上。