在许多同行眼里，李国庆是勇敢的，而俞渝是坚强的。俞渝不在乎这些调侃，她坚持将美国中产阶级的低成本价值观运用到公司运营管理实践中。她认为，这是一种意识、一种习惯，不能虚荣。“当当不像某些公司到处都是广告。我更愿意把那个钱用在包装箱上，更为结实，适合长途运输。我们更愿意给物流工人涨薪。”今年，当当网员工会增加到3000人左右，其中物流员工大约为一半以上。“谁都愿意过好日子。”俞渝说道。

　　最近，俞渝总是喊着要从东四十条的第五广场搬走。她嫌那比安定门的办公场所贵了。“物业费每平米4.6元。旁边那个楼盘是6.7元，可我感觉还是贵。”她说。

　　说得再多，他们最大的共同点还是要办一家让人舒服的网上百货公司。

　　那是一段愉快而甜蜜的回忆。华尔街回国的俞渝和更像纽约人的李一边谈着恋爱，一边下定决心，要办就办一家作风正派、有知识分子味儿的公司。

　　在中央书记处工作时，李国庆研究过匈牙利早期的工人合作组织。他对许多人持有期权特别迷恋，他相信，更多的人有超额的回报，才有超额的付出，才能全身心地投入工作。因此，和许多互联网公司一样，当当网很早就引入了期权激励机制，并每年增发新的期权。从2008年开始，当当网还首次允许老员工兑现一部分内部股权，由公司进行回购。按照当当网在招股说明书中披露的信息，其普通员工(不含高管)拥有1562万股普通股，约合312.4万股ADS，按照每股30美元计算，这部分期权的价值接近1亿美元。除期权之外，当当网的部分员工及离职员工还拥有公司227万原始普通股，按照上市当日的收盘价也价值1358万美元，由俞渝代持。

　　“国庆和俞渝不仅把股份分给了若干个前女友，我也有，叫亲友股。”杨小冬说。

　　管理是一种体验。李国庆经常坐地铁上下班，不同线路地铁的高峰低谷时间，他很门清。“晚上6点半以后，地铁二号线是有空位的。”他说。根据交通状况和更为细节性的情况，他在公司实行弹性工作制，甚至建议每个员工每周有1天在家工作。“为什么不可以呢？”李游说人事部，“环保不说，又不会给北京交通添堵。”

　　有一回，李国庆发现，公司给一些农村来的物流工人只交两险一金。他问人事，为什么？ “因为他们是农村来的，是农村户口，按国家法律就不能享受像咱们城里人的五险一金。”李半晌没说话。有时，他见到一位快递员背着两个大麻袋在大厦里转不出去，他扛起一个麻袋，带他走出“水泥森林”。

　　李国庆更喜欢自己赋予自己使命与责任。当当网创办初期，李国庆十分明确地告诉当当网董事会和一部分高管：“每个人追求不一样，企业价值最大化不是我李国庆的使命。”听者疑惑。

　　很早之前，李国庆迷恋欧文。“不一样的是，我反对平均主义，特别强调贡献大小，拉开贫富，拉开收入差距，这是推动公司发展的动力。”李说。

　　当当网也是李国庆的一个实验品。他想得到的结果是，一个照章纳税、中规中矩的公司，在大环境中能不能生存、发展和壮大。“这个已经证明了。”李说，“有一天董事会不认可我的经营管理，多数股东也不认可了，那我就再办一个公司去，我相信更加炉火纯青。”

　　这个实验品并不是李的“儿子”。可他像旧式大家族里的族长一样苛责它。两厢比较一下：李国庆的儿子上小学时，李对他说，中等生就行。等到孩子上初中时，他对儿子说，中上等生就可以了。但是，对当当网，李国庆要求必须是“优等生”，品学兼优——价格低不能以牺牲品质为代价，真品低价，以假货价卖正货；还要注重客户体验。

　　当当网很早就建立了自己的买手团队。“买手团队是最难培育的。购物中心之所以能够打败百货公司就是这样。本来国外的零售业进军中国都是买手团队，有选品队伍、采购队伍等，本来他们能成功。结果呢，进入中国这十年，跟着国内的零售业都学会了代销，要进店费，品牌商将这部分加到进价里，结果并没有给顾客创造低价。这是所有跨国公司自己也玩不起来，并没有给顾客创造低价的原因。”当当网一位专业人士称。

　　决定扩大产品品类后，李国庆团队曾用很长一段时间厘清商业模式。最后，他们决定做网上百货公司，为客户精选商品，包括精选优质商家，方法是1+3——对联营商户的品类选择、定价策略也会进行控制。自营和联营的百货品类没有上限限制，但选择品类有一定的原则；联营商品很多也是当当在配送，只是不入当当的库房，未来会采取联营入库方式，以便于整体改善服务质量。“通过不断强化买手团队，当当在自营的百货品类上可以做到和图书一样的控制力。就像我们八年前所说的图书音像正版货、盗版价一样，我们在日用百货上要做到正货假货价。”上述高管称。

　　本文截稿时，李国庆正在微博上为“百度文库侵权门”一事出谋划策。许多人认为他回归理性了。事实是，李国庆从来未发生真正的变化。他自小就有自己坚定的立场。即使47岁了，也不要指望变化。不管他打扮成什么模样——有时候是一只愤怒的小鸟，有时候像医人医己的啄木鸟，还有时候是闹喳喳的喜鹊，但都是小小鸟。


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