印刷企业:走“小巨人”之路 做500年企业
2011-09-16 09:30:58.0 来源：慧聪印刷网 责编：江佳
- 摘要：
- “做大做强”，这是很多印刷企业的梦想，也是很多企业家的梦想。但在现实中，更多的企业规模的确在不断地扩大，但是规模“做大”的同时，企业离“做强”的目标却始终差距遥远。企业依然无法摆脱激烈的竞争环境，摆脱不了低价竞争的红海，唯一改变的，只是竞争对手由原来的量级，换成了一批规模更大的企业。
【CPP114】讯：“做大做强”，这是很多印刷企业的梦想，也是很多企业家的梦想。但在现实中，更多的企业规模的确在不断地扩大，但是规模“做大”的同时，企业离“做强”的目标却始终差距遥远。绝大多数企业即便是规模扩大了，企业依然无法摆脱激烈的竞争环境，摆脱不了低价竞争的红海，唯一改变的，只是竞争对手由原来的量级，换成了一批规模更大的企业。印刷企业究竟怎样才能摆脱这种尴尬的局面呢？
再谈小巨人发展之路
在之前发表的《从东京大轰炸看做专做精的企业发展道路》一文中，笔者提到了日本的“小巨人”发展战略。这种发展战略对于印刷企业来说非常值得借鉴，但是走起来却并不简单。
其实，在不少人的内心中，对于“小巨人”的提法有着强烈的抵触情绪。特别是一提“小”字就让人觉得不舒服。这里面其实存在着一个误区。“小巨人”企业其实是“小”与“巨人”的综合体，“小”是相对的。“小巨人”企业与全球500强企业这样体量的巨型企业集团相比肯定是规模小很多。但是，如果能够称为“小巨人”企业，那么在同行业中，这样的企业一定是规模足够大的，是同业中的“巨人”。
例如，对于很多人来说，可能从来没有听说过“Wurth”这个名字，但是在螺丝生产行业，这个企业却是全世界销售额最高。又如日本的艺卓公司（EIZO），或许只有专业的图像设计人士才会知道它，但它却始终占据着高端显示器市场的头把交椅。在中国印刷行业影响力风生水起的雅昌集团，但就营业额而言肯定无法与很多国内的印刷企业相比，可单就拍卖图录这个产品而言，它却是绝对的垄断者。在标签领域，就在东莞有一家名为SML集团东莞东兴商标织绣有限公司的企业，如果不是因为工作的关系，笔者也很难知道这样一家企业，可有多少人知道，这个没有太大名气的企业，却是全球最大的织唛标签生产企业。
从这些例子不难看出，“小巨人”企业其实并不小，在自己服务的领域中，“小巨人”企业更像符合“巨人”的特征，而没有“小”的感觉。也正因如此，那些“小巨人”型企业中的佼佼者，又被大家冠以“隐形冠军”的称号。
做“小巨人”企业的前提是做专业
很久以前采访时任北大方正集团副总裁的姚秀琛先生，他提到方正在发展过程中曾经遇到过危机。当时正是国内盛行多元化发展的时期，北大方正也是四面出击、什么都做，从本行的软件到外延的设备，再到房地产、酒店……用姚秀琛先生的话说就是有点“忘乎所以”。姚秀琛先生总结其结果时用了一句很精辟的话，叫做“伸着手指头抓，最后什么也抓不到。”之后，重新回到自己的老本行——中文处理、软件开发上，北大方正才又恢复了元气和发展的活力。现在与方正的人沟通，他们也依然承认，时任方正集团涉及的面很广，很多领域的产值也不低，但是企业真正核心的部分依然是中文处理系统和软件开发。从这个意义上，方正集团中的方正电子其实就是一个中文处理领域的“小巨人”企业，这也是方正最为专业的核心。
任何一个企业，要走“小巨人”发展的道路，先做专业是必然的。只有真正专注于某个领域，企业才有可能在这个领域积累更多的经验，也才可能对相应的领域有更深入的理解。不做专、难做精，收起“宏大的理想”、聚焦专业领域，企业才可能沿着“小巨人”的方向发展和前进。
做专的概念并不狭隘
这里提到的专业，不是狭隘到具体的工艺，而是以产品为导向的，而且这种产品导向需要有一定的宽度。在保·伯林翰著作、被奉为“小巨人”战略圣经的《小巨人》一书中，保·伯林翰举了几个例子，包括专门“给餐厅和宾馆做洗碗机”的Winterhalter公司、占据世界鱼类产品加工机械90%的市场的Baader、占有世界节水过滤器85%市场的Brita，这些企业无疑是做专业的典范，而这种专业的概念并非狭隘到某个具体的工艺上面，他们涉足的是一个产品领域，是对整个产品领域的深入研究。现在的“小巨人”企业固然有Wurth公司这样只做螺丝的企业，但是更多的企业产品会更宽泛。而即便是Wurth公司，如果把螺丝做成系列，做成可以满足所有领域的需求，那也是一项庞大的系统工程，绝非产品表面看上去那么简单。
中国印刷行业公认的“小巨人”企业——雅昌集团，拍卖图录是其核心产品，以这个核心为导向，雅昌集团在前期摄影、设计、排版、印刷工艺、印刷材料、印后加工、数据库、知识产权管理等一系列的领域都进行了深入的钻研，这同样是一个系统工程，而不是狭隘的“专业”概念。
做“小巨人”企业需要强大的创新能力支持
几年前，在日本参观艺卓公司，给笔者留下深刻印象的，不是艺卓公司的生产线，而是艺卓公司的研发力量。艺卓公司的总部有两栋大楼，一新一旧、一高一低。其中新的、高的建筑是艺卓的研发中心，是不让参观的；旧的、矮的建筑是生产部门，是艺卓公司允许参观的。而在这生产大楼里，也有不少属于研发部门的地盘，真正的生产线，其实只占据了生产大楼的两层。据艺卓公司陪同参观的工作人员介绍，艺卓的研发团队人数也比显示器组装生产的人数更多。这样的研发投入，对于很多国内企业而言是无法想象的。也正是在巨大的研发投入的保证下，使得艺卓成为全球领先的显示器制造商，使得艺卓成为显示器这个小领域的“绝对领导者”。
对于Baader、Brita、Wurth这样的企业，我们或许无从知道这些企业科研与生产的人员比例，但是有一个数字可以说明科研对于“小巨人”企业的重要。根据一项统计，在全球500强企业中，西门子是人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利；而一些顶级的“小巨人”企业，每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！
而产品创新还不是“小巨人”公司惟一的创新点，更多的企业还在流程的创新、服务的创新方面。依靠强大的创新能力，依靠不断的创新，“小巨人”企业才能够从平庸走向神奇。
走“小巨人”发展道路，或许企业无法成为500强企业，但是一定可以成为500年企业！
再谈小巨人发展之路
在之前发表的《从东京大轰炸看做专做精的企业发展道路》一文中，笔者提到了日本的“小巨人”发展战略。这种发展战略对于印刷企业来说非常值得借鉴，但是走起来却并不简单。
其实，在不少人的内心中，对于“小巨人”的提法有着强烈的抵触情绪。特别是一提“小”字就让人觉得不舒服。这里面其实存在着一个误区。“小巨人”企业其实是“小”与“巨人”的综合体，“小”是相对的。“小巨人”企业与全球500强企业这样体量的巨型企业集团相比肯定是规模小很多。但是，如果能够称为“小巨人”企业，那么在同行业中，这样的企业一定是规模足够大的，是同业中的“巨人”。
例如，对于很多人来说，可能从来没有听说过“Wurth”这个名字，但是在螺丝生产行业，这个企业却是全世界销售额最高。又如日本的艺卓公司（EIZO），或许只有专业的图像设计人士才会知道它，但它却始终占据着高端显示器市场的头把交椅。在中国印刷行业影响力风生水起的雅昌集团，但就营业额而言肯定无法与很多国内的印刷企业相比，可单就拍卖图录这个产品而言，它却是绝对的垄断者。在标签领域，就在东莞有一家名为SML集团东莞东兴商标织绣有限公司的企业，如果不是因为工作的关系，笔者也很难知道这样一家企业，可有多少人知道，这个没有太大名气的企业，却是全球最大的织唛标签生产企业。
从这些例子不难看出，“小巨人”企业其实并不小，在自己服务的领域中，“小巨人”企业更像符合“巨人”的特征，而没有“小”的感觉。也正因如此，那些“小巨人”型企业中的佼佼者，又被大家冠以“隐形冠军”的称号。
做“小巨人”企业的前提是做专业
很久以前采访时任北大方正集团副总裁的姚秀琛先生，他提到方正在发展过程中曾经遇到过危机。当时正是国内盛行多元化发展的时期，北大方正也是四面出击、什么都做，从本行的软件到外延的设备，再到房地产、酒店……用姚秀琛先生的话说就是有点“忘乎所以”。姚秀琛先生总结其结果时用了一句很精辟的话，叫做“伸着手指头抓，最后什么也抓不到。”之后，重新回到自己的老本行——中文处理、软件开发上，北大方正才又恢复了元气和发展的活力。现在与方正的人沟通，他们也依然承认，时任方正集团涉及的面很广，很多领域的产值也不低，但是企业真正核心的部分依然是中文处理系统和软件开发。从这个意义上，方正集团中的方正电子其实就是一个中文处理领域的“小巨人”企业，这也是方正最为专业的核心。
任何一个企业，要走“小巨人”发展的道路，先做专业是必然的。只有真正专注于某个领域，企业才有可能在这个领域积累更多的经验，也才可能对相应的领域有更深入的理解。不做专、难做精，收起“宏大的理想”、聚焦专业领域，企业才可能沿着“小巨人”的方向发展和前进。
做专的概念并不狭隘
这里提到的专业，不是狭隘到具体的工艺，而是以产品为导向的，而且这种产品导向需要有一定的宽度。在保·伯林翰著作、被奉为“小巨人”战略圣经的《小巨人》一书中，保·伯林翰举了几个例子，包括专门“给餐厅和宾馆做洗碗机”的Winterhalter公司、占据世界鱼类产品加工机械90%的市场的Baader、占有世界节水过滤器85%市场的Brita，这些企业无疑是做专业的典范，而这种专业的概念并非狭隘到某个具体的工艺上面，他们涉足的是一个产品领域，是对整个产品领域的深入研究。现在的“小巨人”企业固然有Wurth公司这样只做螺丝的企业，但是更多的企业产品会更宽泛。而即便是Wurth公司，如果把螺丝做成系列，做成可以满足所有领域的需求，那也是一项庞大的系统工程，绝非产品表面看上去那么简单。
中国印刷行业公认的“小巨人”企业——雅昌集团，拍卖图录是其核心产品，以这个核心为导向，雅昌集团在前期摄影、设计、排版、印刷工艺、印刷材料、印后加工、数据库、知识产权管理等一系列的领域都进行了深入的钻研，这同样是一个系统工程，而不是狭隘的“专业”概念。
做“小巨人”企业需要强大的创新能力支持
几年前，在日本参观艺卓公司，给笔者留下深刻印象的，不是艺卓公司的生产线，而是艺卓公司的研发力量。艺卓公司的总部有两栋大楼，一新一旧、一高一低。其中新的、高的建筑是艺卓的研发中心，是不让参观的；旧的、矮的建筑是生产部门，是艺卓公司允许参观的。而在这生产大楼里，也有不少属于研发部门的地盘，真正的生产线，其实只占据了生产大楼的两层。据艺卓公司陪同参观的工作人员介绍，艺卓的研发团队人数也比显示器组装生产的人数更多。这样的研发投入，对于很多国内企业而言是无法想象的。也正是在巨大的研发投入的保证下，使得艺卓成为全球领先的显示器制造商，使得艺卓成为显示器这个小领域的“绝对领导者”。
对于Baader、Brita、Wurth这样的企业，我们或许无从知道这些企业科研与生产的人员比例，但是有一个数字可以说明科研对于“小巨人”企业的重要。根据一项统计，在全球500强企业中，西门子是人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利；而一些顶级的“小巨人”企业，每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！
而产品创新还不是“小巨人”公司惟一的创新点，更多的企业还在流程的创新、服务的创新方面。依靠强大的创新能力，依靠不断的创新，“小巨人”企业才能够从平庸走向神奇。
走“小巨人”发展道路，或许企业无法成为500强企业，但是一定可以成为500年企业！
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