现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组拉长，如何对这三要素和“两流”作细致而深入的分析和研究，如何有效及时地发现问题、分析原因、找出问题的解决方案？下面几个步骤将为管理者提供一个清晰的思路。
　　
　　1、工艺流程查一查
　　
　　描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组?
　　
　　有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑!加一加，严格把关更牢靠;通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵!”
　　
　　2、仓位管理调一调
　　
　　有些在建厂或租厂房初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
　　
　　3、流水线上算一算
　　
　　生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
　　
　　一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
　　
　　4、人机效率提一提
　　
　　人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。