在仓储方面，亚马逊通过并购Zappos.com和Diapers.com，开始间接获得Kiva提供的仓储服务。Kiva是由原Webvan物流工程师米克·芒兹(MickMountz)在美国东海岸创建了自动化物流公司，它能通过使用机器人来提高物流效率。
　　
　　Kiva使用外形酷似大号的Roomba的清洁机器人。这些机器人可以举起重达3000磅的货物。它们像蜜蜂一样成群地在仓库里忙碌，把一个个装满货物的货架举起送到包装车间，交给包装工人包装。包装完成后机器人又会自动把货架放到不妨碍其它货架运输的地方。
　　
　　仓库的电脑控制系统会指挥机器人把最畅销的货物放到最前面，把通常用来搭配销售的货物放到同一个货架上。这样可以减少货物的搬运时间，从而大幅提高仓储效率。
　　
　　贝索斯对IT系统和仓储都具有前瞻性的投入，远超过当时亚马逊自己网上零售的需求，他将冗余的服务能力出租给其他商家。一方面帮助想从事电子商务的线下商家在网上进行销售，亚马逊也能够获得对方销售额的15%作为佣金；另一方面，更多商家入驻，也为亚马逊增加了选品。
　　
　　2006年，亚马逊首度推出简单云计算服务(Simple Storage Service，S3)，后来演变成了现在的AWS(Amazon Web Service)。与出租冗余的仓储物流能力向商家提供物流服务一样，云计算的初衷是将亚马逊闲置的IT设备和运算能力变现—由于电子商务IT架构必须按照销售峰值建立，以保证购物高峰的客户体验，在大多数时候，会有部分资源空闲出来，于是亚马逊将技术上的优势和运营网站的经验打包出售给其他商家。
　　
　　AWS看似根本没有成功的可能，因为没有公司会把自己最核心的东西搭建在别人提供的服务上。但贝索斯却做成了。这其中的道理也很简单，那就是贝索斯发现了亚马逊最大的优势，然后找到了加倍发挥公司这一优势的方法。贝索斯希望亚马逊能成为互联网时代的电力公司——云计算就像电网，100年前许多工厂还需要自己建立发电站才能用到电，亚马逊在IT方面的投入让他在能为自己供电的同时为其他公司供电。
　　
　　亚马逊CTO Werner Vogel认为AWS提供了一种可经营几乎任何使用技术的业务的全新方式。有了AWS，企业不需要支付任何前期费用或长期投入，资本性支出成为可变费用，用户只需为所使用的资源支付费用。Vogel曾经在康奈尔大学计算机科学系担任研究员，专门研究大型分布式系统。他于2004年加入亚马逊，帮助这家在线零售商设计和规范IT基础设施，以处理几倍于亚马逊自身的工作量。
　　
　　Werner Vogel也曾表示，从亚马逊成立到现在，公司在IT上的投入大概在几十亿美元。在AWS获得成功之前，贝索斯对技术的投入一直被华尔街的分析师以及业界人士质疑，但现在技术实力已是亚马逊最具价值的核心竞争力之一。而且当初最受质疑的云计算业务现在是亚马逊利润率最高的业务。
　　
　　虽然亚马逊从不公开AWS单独的收入，但据其2012年第二季度财报显示，传统在线零售业务为亚马逊创造了107.9亿美元的营收，增长了25%；而包括第三方商家平台服务收入和AWS在内的新兴业务，营收则同比57%，达到20.4亿美元。对Amazon来说，这些新兴业务比起传统的在线零售业务更有价值，其占比的增加将对公司毛利率带来相应的提升。
　　
　　作为全世界最优秀的电商公司，亚马逊已经完美的将电子和商务结合起来，并且都做成了平台。对于国内电商公司来说，在升级技术加大IT投入的时候，亚马逊的方法值得学习和借鉴。