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2018-07-14 10:09:16.0 来源：裵Q 责编： S9
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虽然浩彩快印已在中关村有近20年的发展历史，但由于其总经理杨正华为人相当低调，且离开过行业一段时间，浩彩这个名字仅是靠口碑自然传播。2009年，杨正华正式全身心回归快印领域，进入现在看来颇为传统的“加工服务”领域。“当时的快印行业是很好赚钱的行业，有设备就有订单，加上本来就有的IT客户资源，没战略的粗放式经营也能活的很好。”杨正华回忆道。可是过了4～5年的光景，生意急转直下，北京市快印市场的竞争越来越激烈，周围快印店越来越多，而大家可以提供的产品和服务又极其相似，很容易进入价格战的漩涡。杨正华坦言，“当时我们也有一段时间陷入这个漩涡，每天就关注旁边的店单价又降低了几毛钱，没过多久就觉得很疲惫，我逐渐意识到这样不能实现自己的生意价值。”浩彩门店地处中关村CBD，有着天然的商务印刷和项目书打印的业务源，甚至不乏微软、阿里巴巴、普天等企业的内部文案打印订单，但是用杨正华的话说，“这样的业务并没有新的价值点”。
转型的阻碍
杨正华感受到了传统商业思维遇到的困境，市场环境的变化和消费者行为的变化实在是太迅猛了，相关行业的底层逻辑不断被颠覆，回归到自己的企业，杨正华决定用更多的数字印刷应用带动自身业务的增长。2016年底，浩彩引入大幅面数字印刷设备HP Indigo 10000，成立了数字印刷生产中心，这就是杨正华拓展包装应用的第一步。“凭借我个人在茶叶行业的一点儿资源，感知到小众、个性化、定制的茶叶产品是市场热切需求的，但是实际操作开展这个事情，并不是这么简单。”杨正华坦言自己的发展战略是在与市场不断切磋中逐渐改变，很多事情做起来并不像想象中的那么容易。做个性化茶叶包装的方向是正确的，但快印店没有包装设计的能力也是需要面对的事实。
第一步转型方案搁浅。浩 彩又暂时回归到加工企业的路 径上来。此时，浩彩已经拥有3家连锁店和1个数字印刷生产中 心，经过杨正华对订单和生产的 综合整合和分类(以及印特的ERP系统管理)，浩彩呈现出比原来更好的经营情况。依靠合理的价格引导、稳定的生产周期、有保障的物流配送，浩彩已 经实现小活儿、急活儿门店解 决，大活儿、精细活儿、渠道客户业务生产中心完成的流程梳理。现在，离客户近的门店业务量照旧，远离市区的数字印刷生产中心的业务量成为公司业务的净增长量。
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