1、标准化是改进的基线。标准化工作则是标准化和稳定性的基本方法，没有标准化，我们不能取得不断的改进。

  2、任何重复性的工作都有标准方法，工厂中主要集中生产操作，维修操作、更换工模具、物料供给。

  3、标准化工作进程：周期时间观察、工作要素确定、时间测量、制度SOS

  4、组员和组长自己动手制度、维护标准化工作

  5、支持人员参与记录最安全、最人机工程学的工作顺序，支持组员的培训及工作灵活性。

  6、标准落实工作区。

  六、拉动式准时化生产

  ——以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

  ——组织生产运作是依看板进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

  ——生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

  ——由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

  精益生产，其实要实现的不仅是拉动式生产，更重要的是拉动式管理，这个冲击最大的是领导与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的领导者和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢？

  精益生产是对公司现有生产方式的一种变革，而我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益生产所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理，只不过在其他一些管理变革上，很少提及员工参与的重要性，而精益生产从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法，另外一方面，领导或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。

  精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

  结论：

  概言之，精益企业执行的方法是简单的：以顾客的观点确定价值。价值在设计和制造中都已经考虑进去了，不生产或不增加价值的任何事情都有取消。从原材料和作为货源的供应商或物品开始使价值物流平稳和连续的产生和分配的河流中，再以消费的度速精确地流入用户手中。