——以G市包装、书刊印刷行业为例

企业战略这个微观方面的新角度，分析西部印刷行业在战略上存在的问题，为西部印刷行业发展提供了企业战略方面的对策。

关键词：印刷；战略；五力模型

1. 战略定位概述

战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。战略定位是企业在通过对市场与自身资源的分析，通过企业优劣势、面临的环境的认识，制订出合适的战略，把企业的经营活动对准某一个目标市场，最终决定服务于某一个或者某几个，甚至是整个市场。通常把用类似资源追求类似战略的企业集合称为战略集团。由于公司的业务、文化、组织等追随公司的战略，所以处于同一产业中战略定位类似的企业或事业部，竞争一般要更为激烈。

分析产业中战略集团，可以对产业中的企业进行分类。企业可以在更广阔的空间上认识企业的战略定位现状，更进一步的认识企业服务的对象是哪一类，企业的竞争对手是谁。通过把企业拥有资源、所处战略集团与行业的现状分析相结合，企业可以认识自己的战略定位是否合理以及应该制订什么战略。

一般用几个独立的变量作为横轴和纵轴，在一个两维图上画出特定产业的现存企业的市场位置，对战略集团进行划分。这些战略变量要有比较显著的特征，可以代表该行业的战略特点。用这些变量分析产业中的企业战略，并把企业画到坐标轴上的相应位置。通过把企业集团战略特征画到图上的方式，可以直观的了解行业中战略结构，认清企业战略定位在行业中的位置。

2. G 市印刷行业企业分布现状

2.1 G 市印刷行业企业的战略集团分布

G 市地处西部，经济发展落后。但G 市是所在省（区）重要的经济发展区，工业基础完备，全市已形成以电子、橡胶、机床、医药、客车、工艺美术、轻工食品为支柱的、产品（产业）结构较为合理的现代化工业体系。它的印刷行业发展也在整个省区占有很重要的位置，几家在省内有名的印刷企业很多分布在该市。近年来，G 市印刷行业市场发展迅速，企业的盈利性也比较理想。

这里选择了市场的购买特点（频繁度）和产品质量两个变量作为划分G 市印刷行业战略集团的指标。最后把G 市的印刷行业企业分为4个战略集团。如图所示。

第Ⅰ类战略定位在市场上购买非常频繁、对质量的要求也不高、市场的价格比较统一的个人与一些小型店面、企业服务。没有一家企业可以影响产品价格。这一类战略的主要是小型的文印店。第Ⅱ类战略集团主要定位在购买比较频繁但是质量上要求较高的业务上，比如一些印刷量较大的宣传材料、礼品包装和简单的产品外包装印刷等。第Ⅲ类战略集团定位在较高质量的产品上，服务市场主要是图书、报刊以及质量要求一般的产品包装等需求不频繁的产品服务。这类集团中有一些以代加工业务为主中型印刷厂，因为其战略附属于大型的印刷厂，所以在此把二者归类为一个战略集团。第Ⅳ类战略集团定位在技术先进、质量高的产品上，主要为少数几个大型客户做包装，产品的购买定期、数量大。

2.2. G 市印刷行业战略集团的分析

2.2.1 各战略集团内企业特点分析

第Ⅰ类战略集团企业特点：①企业众多，几乎都是小型文印店；②雇用员工极少，设备简单，对印量较大，质量要求较高的业务没有能力完成。设备基本都是以小型打印设备为主；③组织简单、管理不规范，很少企业有成长规划。④主要服务店面附近的小企业与个人零杂件打印和零星的印刷业务。为了接近小量印刷用户市场，大部分分布在学校、小企业群、政府办公等地点；⑤很少雇用员工，成本中不包括工资。

第Ⅱ类战略集团企业特点：①此战略集团主要是一些数量较多的中、小型的私人印刷厂；②人员较少，一般都在10 人以下，打印设备以一些小型的印刷机器为主，但企业经营灵活，设备利用率高；③组织结构比较简单，由于人员较少，只是在下单与上机操作等方面有一定的生产流程，其他如市场、会计及行政方面没有正式的规定；④员工工资、店面租赁费用等方面追求低成本。

第Ⅲ类战略集团企业特点：①有大约4 家大型和几家做代加工的外围中型印刷厂；②设备比较齐全，人员齐备。有较强的印刷能力。组织结构也比较完整。但设备更新慢，设备陈旧，设备缺乏柔性，生产利用率低，竞争力有待提升；③国有企业数量占了极大的比例；④市场定位主要定位在少数大客户和特定客户上比如报社、出版社等。企业中、低端的商品包装正在成为未来的增长业务。

第Ⅳ类战略集团企业特点：①只有一家集团性质的超大型私人印刷厂；②设备先进，专业人员多。有很强的印刷能力。组织结构较完善；③市场比较单一。主要是为少数几家大型集团做高质量包装印刷，还承接一些中、低端的商品包装印刷。

2.2.2 战略集团五力分析

五力模型是波特教授提出的，主要是用来对产业结构进行分析的。五力模型就是通过分析影响产业竞争状况的五种力量，分析产业整体的赢利能力与吸引力。这五种力是现有市场竞争者、潜在竞争者、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力、替代品。在这里我们通过对G 市印刷行业各战略集团所面临的五种力的状况进行说明，为后面战略集团的分析给出一定的理论支持。

第Ⅰ类战略集团市场主要集中在小型的私人企事业单位的一般宣传单页、文件及餐旅馆的餐牌等上面。产业内是众多的小型的文印店，打印的质量低、价格低、迅速，一定程度上可视为完全的竞争市场。当然选址的重要性对利润影响很大，但从整个集团看，一般利润较低，只能维持平均利润。

第Ⅱ类战略集团企业数量众多、规模较小。购买者主要是低端商业产品包装、宣传单页、机构与企业的私人书刊印刷等，购买数量不太多，市场大而散，产品差异性较大，一定程度上缓和了竞争。由于市场前景广阔，对潜在竞争者加入有一定的吸引力，战略集团内现有企业应给与重视。替代品比如办公自动化等的影响现在还不明显，但也应给与关注。

第Ⅲ类战略集团产业类现存印刷厂数量多，加工能力强。购买者主要是出版社的书刊印刷、中、低端商业产品的包装、商标印刷等，产品差异性趋同，竞争激烈。由于市场结构限制（多家大型印刷厂的存在）潜在竞争者进入的诱惑不大。供应商与替代品的影响在可预见的未来对市场影响有限。

第Ⅳ类战略集团购买者比较集中在少数几个大型烟厂，但它们对产品的质量要求比较高。由于固定资本投资大，进入壁垒高，产业类还没有出现同样生产能力、质量、规模的竞争对手。在这类高端印刷市场上，还不存在真正意义上的直接替代品。由于市场总量有限，省外的一些竞争对手进入本地市场的兴趣不大，但是随着本地区市场发展，其他地区印刷市场竞争态势改变，应该对潜在进入本地市场者给与足够的重视。由于供应商产品的质量分级标准化，对各战略集团的影响基本一样，对企业的竞争优势的形成不明显。

Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ

壁垒低，企业数量众多，对价格敏感，属于一般意义上完全竞争市场，竞争激烈

进入、退出壁垒较低，企业数量多，看中交货速度，对价格较敏感，竞争强度一般

退出壁垒较高，企业数量多，买方对价格较敏感，竞争强度大

进入壁垒高，企业数量少，买方看重质量，价格敏感性低，竞争强度小