Curt：其中一些是流程上的改变，有一些则是组织架构上的，另外一些则涉及招募雇佣新型人才。从组织结构来说，我们曾经有不同的小组从事数字技术：一个小组领导项目管理，一个小组负责研发，还有另一个小组做QA（质量控制）。我们会把工作导入不同的专业团队当中，最终产生成品。对于数字团队和技术团队也类似。我们将其调整为更富协作和创新的方式，有老虎团（tiger team）和突击队（SWAT）被分配到某一特定的项目或任务目标中去。通过数字和技术领域的思想领袖合作，我们节省了许多时间、缩短了周期。从项目启动到头脑风暴直至交付，全都是在共同负责、专注团队且非常协同的环境下——可能是你会在小型创业公司里发现的那种工作情况，而不像是一家数十亿美元跨国公司。
　　
　　Adam：在重组之前，IT部门是非常重要的伙伴同事，但可能并没有那么强调协作，也没有像现在这样依据数字战略进行设置。在面向消费者的数字情景中，无论是设计体验、战略还是执行，都有两个人的身影——我和Curt——和我们的团队探讨战略：我们要怎样创建又该如何设置优先级。决策权仅限于我们两个，我们达成一致，在战略上要让所有人保持步调一致。这样让我们作为一家组织机构更有效率。
　　
　　Adam，你以数字战略副总裁的身份加入到一个既有的管理团队中，感觉是怎样的？
　　
　　Adam：首先，我们的CEO霍华德舒尔茨对于星巴克在数字领域的计划有着真正开放的心态。他给了史蒂文吉勒特（Stephen Gillett，前CIO）许多空间来定义这一点，但基于的却是被验证为100%正确的直觉，即使是在2009年，数字领域对于星巴克来说也不仅仅只是一个网站或者销售端系统这么简单，而是一种和顾客沟通、转变体验并驱动公司发展的能力。
　　
　　当我上任的时候，职务权限包括电子商务和Wi-Fi，但是我明白将要为星巴克创建一个更加宏大的数字愿景。整个公司——在跑步之前需要做的是步行。我们有一种“不要在组织调整方面走太快了”的态度。我们最先有的一个大想法是免费Wi-Fi，创建一个动态、有趣的Wi-Fi登陆界面，称之为星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），配备有各种数字媒体装置。我们并不仅仅是围绕Wi-Fi来建立一些智能的东西，而是在如何与顾客沟通的问题上做一些创新。
　　
　　我们当初也不知道这一切该如何实现，但是随着我们开始思考能够做到的事，我的小组下一项战略方面的任务就是移动端，接着是Web。也导致我与IT部门和Curt的团队紧密合作，制定路线图……我认为只要不是走得太快、太远，就能行得通，但是要始终保持一个愿景，一路不断积累成功经验。
　　
　　让数字战略渗透到全球每家店，仍然是挑战
　　
　　Q：零售商通常很难在每一家店铺及其数字方案中保持连续一致性，你们是怎样应对这一问题的？
　　
　　Curt：我们不是完美的。每天我们都要学习，成为一家全球公司意味着什么，成为一家对于当地环境影响极大的公司意味着什么。对支付环节来说就是如此。目前的情况下，现金依旧是主要的支付形式。各个地区的移动支付情况肯定都不像美国市场的普及程度一样。
　　
　　Q：在全球62个国家一共有超过17000家星巴克门店——马上就达到18000家，这还不算Teavana（2012年星巴克收购的茶饮品连锁店）。在这么大的运作规模下尝试进行变革究竟是怎样的？