Adam：对我们来说，这是一次新的尝试。Curt和我一起引入的这个框架和经营哲学是过去15年里我们对全球扩张进行思考的结果。我们采取了最优的策略，引入的框架能够让我们的思路、愿景和团队工作在所有地区得到实现，“对于新兴品牌和渠道我们要怎样实现呢？”目前的情况还不够完美，但是我们有能力在地域上扩张，随着新品牌和渠道的加入，这种能力会帮助到我们。
　　
　　Q：你是否能够让咖啡师帮你传播一些数字信息？
　　
　　Adam：可以，但是我们并不是很愿意这样做，不是将其视作应该做的工作来对待。咖啡师和店铺伙伴是在第一线工作的员工，对于支持和解释星巴克的数字战略来讲，他们是最重要的沟通桥梁。在向他们提供工具、介绍数字战略项目这一点上我们做得不够好。原因是在推广咖啡、食物或茶有关的产品方面，星巴克做得实在太积极，发展太快了。但是如果我们做得恰当，他们是最佳的传播媒介或渠道，去推广我们的数字业务，帮助我们在客户中推动新的数字特色功能。
　　
　　Q：纯属巧合，不久前我在机场时看到星巴克有一排长长的等候队伍。其中一位咖啡师走出来——不开玩笑——开始在餐巾纸上记录定单。你怎样在超过17000家店铺中改变这一状况呢？
　　
　　Adam：我对这个话题非常有兴趣。Curt和我正在着手几件事情。他的团队已经开始一项移动销售端的试验项目。实际上我们在几十家店铺都进行了类似试验，采用完备的手持POS机，和你在苹果店里看见的差不多。顾客下单，接受完成支付，处理定单，整个过程在排队中完成。我们采用了移动支付的方式，并将增加移动下单的服务，这样你就能在未来收藏自己最钟爱的饮品类型——大概在一年左右就会实现。你将看到星巴克会出现许多不同的服务方式，顾客的时间更有效率，不必过多和咖啡师沟通，过程更舒服自然，依旧可以选购自己喜欢的食物，不用担心柜台的情况。
　　
　　Q：星巴克在数字变革的道路上已经走了四年。对于那些没有霍华德舒尔茨作CEO却在试图实现一些期望的人来说，就数字变革这个众说纷纭的话题，你能给他们一些什么建议吗？
　　
　　Curt：我们都必须要意识到的是IT和数字……如今在不断渗透进入人们的生活中。我给那些想要现在采取行动的人们的建议就是，将你作为一家消费类科技公司来思考。一家消费科技公司需要快速的产品发布周期，向市场推出有竞争力的产品，或许无法提供未来两年将加入的所有功能，但是两年时间在消费科技领域可以说是产品的全部寿命。许多公司在互联网泡沫出现的时候就开始制造这种变革，为了公司业务考虑，建立自己的网站。如今人们更有可能会去Yelp上去看一家公司的评论，而不是浏览它的网站——当然也取决于这是一家怎样的公司。这是在思维上需要发生的变化。对于科技公司来说这是一次跨度很大的技能升级，从历史经验来看，一般都要专注于组织内部才行。